Langhof Advies
Een interview met:
* Dolph Stuyling de Lange, adviseur bij Langhof Advies
Dolph Stuyling de Lange werd in 1979 advocaat. Hij werkte enige tijd bij kantoren in New York en Edinburgh. Vanaf 1983 was hij acht jaar Secretaris bij de Nederlandse Orde van Advocaten. Daarna werd hij Algemeen Secretaris bij Loeff Claeys Verbeke en – na de splitsing van Loeff waarbij hij actief betrokken was – werkte hij van 2000 tot 2008 als Managing Director van Allen & Overy in Amsterdam. Ook was hij een aantal jaren Rechter-plaatsvervanger. Momenteel is hij werkzaam bij een advieskantoor dat hij samen met Erik van Zadelhof heeft opgericht. Vanuit zijn ervaring laat hij zijn licht schijnen op een aantal voor starters belangrijke thema’s.
Weten startende advocaten eigenlijk wel goed wat ze willen?
“Ze zijn in ieder geval steeds mondiger, hebben uitgesproken ideeën. Maar ze kunnen hun ideeën niet altijd onderbouwen als je ze vraagt waarom. De keuze van starters is vaak gebaseerd op beelden die niet helemaal kloppen. Een groot kantoor klinkt sexy. Maar is die opleiding bijvoorbeeld echt wel beter? Bij een klein kantoor krijg je veel zelfstandigheid, word je breder ingezet en krijg je eigen cliënten. Terwijl je bij een groot kantoor misschien eerst meewerkt aan due diligence onderzoek van een megadeal.”
Hoe belangrijk is het voor een kantoor om zich te onderscheiden?
“Heel belangrijk. De identiteit van een Zuidas kantoor om een voorbeeld te noemen, doet iets met kandidaten. Het trekt ambitieuze mensen aan die topsport willen bedrijven. Daarnaast hebben ze een geur van internationaliteit. En ze hebben een duidelijke propositie. Ondernemingsrecht is ondernemingsrecht, kom je voor arbeidsrecht dan krijg je arbeidsrecht. Die duidelijkheid is erg belangrijk. The middle of the road heeft geen wervend vermogen. Je kunt niet sturen op iets wat toevallig voorbij komt. Dat maakt je afhankelijk. Boutiques bieden ook zulke duidelijkheid”
Vrijwel ieder kantoor zegt kwaliteit het belangrijkste te vinden. Kunnen kantoren zich daarin nog wel onderscheiden?
“Kwaliteit heeft veel gezichten. Kantoren geven er vaak hun eigen definities aan. Ze moeten ook voor alles zorgen: proactief zijn, meedenken met de cliënt, de markt en het bedrijf kennen. Natuurlijk ook juridische kwaliteit (maar slechts weinig cliënten kunnen “goed” onderscheiden van “excellent”) en snelheid. En ook schijnbaar triviale dingen: hangen er schone handdoeken in de w.c.? Zit er een receptioniste op je kantoor die doorpakt, weet ze wie je cliënten zijn? Ook vertrouwelijkheid kan een belangrijk item zijn. Wat er over de telefoon wordt besproken met cliënten, gaat mensen in de wachtkamer niets aan.”
En die juridische kwaliteit?
“Juridische kwaliteit is voor veel mensen een blackbox. Je hebt er gidsen voor, er worden onderzoeken naar gedaan, maar het blijft iets wat moeilijk in kaart te brengen is. Over het algemeen kun je zeggen dat kwaliteit vast zit aan specialismen, maar zelfs daarbinnen is het lastig onderscheiden. De criteria zijn per vakgebied verschillend. Binnen de transactiepraktijk is het bijvoorbeeld belangrijk om dealmakend vermogen te hebben, om op het goede moment het psychologische spel te spelen. In de procespraktijk is het de kunst om naast het recht alle feiten te weten en het zo te kunnen presenteren dat je cliënten het vertrouwen hebben dat jij het vermogen hebt om in zaken aan het langste eind te trekken. Bij strafrecht heb je advocaten die door veel mensen als goed worden beoordeeld als ze veel lawaai maken, als ze publiciteitstrekkers zijn en sfeer kunnen maken. En dat terwijl Wladimirov, waar de meeste mensen nog nooit iets van hebben gehoord, weer inhoudelijk een van de besten is.”
Op kwaliteit valt voor een starter dus moeilijk te kiezen?
“Waar het uiteindelijk op neer komt is wat het beste bij jou past. Ben je een studeerkamertype of een doener? Daarnaast kun je nog wel een goed beeld krijgen door aan mensen uit de advocatuur zelf te vragen welke kantoren en collega’s ze goed vinden.”
“Iedereen heeft het over kwaliteit, maar de vraag is, wat doe je ervoor? Nu is de standaard vaak een Grotius opleiding voor je medewerkers na 4 jaar. Kwaliteit en opleiding wordt vaak ge-outsourced. Partners nemen jonge medewerkers vaak niet mee naar belangrijke cliënten en conference calls. De meeste van hen hebben iets tegen het pamperen van jongeren. Terwijl de eisen om in de maatschap te komen tegenwoordig wel veel strenger zijn. Er is een hoger verwachtingspatroon, de piramides zijn groter. Dat vereist een betere opleiding. Goed werkgeverschap houdt een win-win situatie in. Een goede doelstelling zou daarom zijn: onze mensen worden het best opgeleid. Daar zou je carrière ontwikkelingsplannen op aan kunnen passen, waarbij medewerkers na 4 jaar een assessment doen en na 7 jaar weer om een foto te maken die je kunt vergelijken met die van 4 jaar. Zodat ze zich de vraag kunnen stellen: wat heb ik? Wat heb ik nodig? Vanuit die doelstelling heeft een medewerker na 9 jaar in ieder geval sterke ontwikkeling door gemaakt, heeft hij zijn kwaliteiten benut, heeft hij zichzelf zien groeien.”
“HR afdelingen zien dat belang wel degelijk, maar die krijgen het niet altijd van de grond. Ze hebben de participatie van de partners nodig. Maar die geven vaak de reactie: moet je nu al weer iets? Maar die ontwikkeling gaat uiteindelijk door de markt afgedwongen worden. Je kunt het je simpelweg niet permitteren als kantoor. Er zijn nu eenmaal steeds minder goede mensen. Doordat de toename van het aantal studenten niet gelijk is aan de toename van het aantal kantoren, vermindert de kwaliteit van het aanbod. De mogelijkheden zijn groter voor starters. En voor diegenen die voor de advocatuur kiezen, is het niet meer vanzelfsprekend dat ze ook partner willen worden. Je hebt banken, bedrijven staan klaar, de meeste van hen recruiteren al op universiteiten.
Daarbij komt dat de beste mensen steeds vaker vrouwen zijn. Vanwege gezinsverplichtingen haken die vaak na vier, vijf jaar af. Ze vinden het partnerschap te intensief en kiezen voor een carrière als rechter of bedrijfsjurist met overzichtelijke werktijden en vakanties.”
“Dit alles vraagt van kantoren dat ze meer doen aan carrière ontwikkeling dan vroeger.” Is dat besef er? “Nog nauwelijks. Er zijn geen surveys. In Nederland wordt daarop niet geconcurreerd.”
Niet echt een klimaat voor talent om te groeien dus?
“Het systeem richt zich op het kantoor als uitgangspunt, niet op de talenten van de medewerkers. Het gaat om de praktijkgroepen. Het is over het algemeen onacceptabel onder partners om medewerkers van elkaar over te nemen. Zelfs als er frictie en ontevredenheid heerst binnen de praktijkgroep over de samenwerking. Er is weinig onderling overleg. Bij grote kantoren zie je tegenwoordig teams die bestaan uit tien tot vijftien mensen, terwijl advocaten solisten zijn. Het vraagt een hele andere rol en begeleiding, daar zit een spanning op. Want de markt pikt het steeds minder. Medewerkers hebben eenvoudigweg teveel alternatieven.”
Is het aan de andere kant eigenlijk wel zo eenvoudig om talent te herkennen?
“Bij sommigen heb je het gevoel: het is overduidelijk. Maar soms vergis je je en blijken de schijnbare talenten maar 1 cm diep te zijn. Als ze eenmaal langer in huis zijn, kom je er vaak vrij snel achter of het klopt of niet.”
“Mensen zijn snel geneigd een oordeel te vellen en iemand af te schrijven als het niet klikt. Terwijl sommige starters juist in de luwte rijpen. Met aandacht kunnen die medewerkers heel goed worden. Je kunt ook pech hebben met bijvoorbeeld een ongeduldige partner. Door de gedachte dat iedereen er meteen het eerste jaar moet staan, worden er veel starters ontmoedigd en gaat er kwaliteit verloren. Het mechanisme om een stagiaire die wat langzamer op gang komt al snel niet in te schakelen voor leuk werk, is daar een voorbeeld van.”
“Dat neemt niet weg dat er ook een groot deel van de verantwoordelijkheid bij medewerkers zelf ligt. Het is heel vreemd hoe medewerkers die vanuit hun beroep heel goed in staat zijn om voor hun clienten op te komen, zo weinig assertief zijn als het om hen zelf gaat. Ze kunnen intern aangeven dat ze over hun toekomst willen praten. Maar dat gebeurt niet. Ze zijn vaak te benauwd om het echt ergens over te hebben. De reactie is vaak buiten de deur gaan kijken, in plaats van binnen de deur proberen aan de orde te stellen wat niet goed loopt. Dat is bijna traditioneel. Advocaten zijn structureel onzeker. En dat is aan de ene kant gunstig: ze werken hard. “Ik zet om, dus ik besta”, is een beetje het principe. Maar daardoor maak je wel een heleboel onbespreekbaar. Geven en ontvangen van kritiek bijvoorbeeld. Voor zover kantoren aan wezenlijke zaken zoals feedback geven al aandacht geven, zien ze advies op dat vlak nog te vaak als attractie. Dan maken ze een leuke brochure en gaan ze vervolgens weer gewoon verder met de dagelijkse gang van zaken zoals ze die al die tijd gewend waren.”
“Toch zijn er ook kantoren die het wel doen. Sommige kantoren nemen vanaf dag een stagiaires mee naar clienten en laten hen meedenken over hoe het netwerk te onderhouden. Andere laten hun medewerkers verslag leggen en nemen hen mee naar pitches. Bij clienten stellen ze hun stagiaire voor als degene die het werk gaat doen. Op die manier maken ze hem of haar direct verantwoordelijk en stellen ze hem of haar beter in staat om vooraf informatie uit te zoeken over de cliënt.”
Zijn grote kantoren daarin voorlopers?
“Nee, je ziet zowel goede ontwikkelingen bij grote als bij kleine kantoren. Het zit aan de individuen vast. Bij grotere kantoren is het vaak slechter geregeld, juist vanwege hun grootte. Starters komen er wel op af vanwege de naam en de opleiding, maar ze zijn vaak meer productiemiddelen dan ondernemers in spé. Als ze dan na negen jaar geen partner worden, omdat ze geen ondernemerschap hebben getoond en geen business case hebben opgebouwd - omdat ze 10 uur per dag 6 dagen in de week met de inhoud bezig zijn geweest - hebben ze een probleem.”
Hoe ziet de toekomst er volgens jou uit?
“Als gevolg van de economische situatie en het feit dat steeds meer informatie vrij toegankelijk is, komt er meer druk op tarieven te staan. De advocatuur zat met de luxe van een “vraagmarkt”, maar het wordt steeds meer een “aanbodmarkt” waar de concurrentie hoog is. Cliënten worden minder trouw, kritischer en zullen meer shopgedrag gaan vertonen. Er zullen meer aanbieders bij komen. De druk op de tarieven is door de crisis toegenomen, maar is structureel. En het vinden van goede medewrekers zal steeds lastiger worden. Medewerkers hebben nog te weinig aanknopingspunten om een keuze op te baseren. Dat zal nog wel een tijdje duren.”
